在EA关闭Bioware的消息传出后，这位联合创始人Greg Zeschuk接受了80lv采访，把矛头直接对准了游戏公司的高管群体：他们大多没有亲手做过一款游戏，也不清楚开发工作究竟如何运转。
钓鱼时收到的讣告，本身就是一种回答
Zeschuk回忆，工作室关闭的消息传开时他正在钓鱼，几个小时后才从别人口中得知。他没有在第一时间发文悼念，也没有连夜接受连线。几天之后坐上回家的航班，这件事已经被他暂时搁到一边。
这种近乎冷淡的反应，恰恰说明他和这家公司之间早已完成了切割。他与Ray Muzyka离开电子游戏行业接近十五年，此后一直刻意与这个圈子保持距离。一个已经把钓鱼竿握了十五年的人，对行业内部新闻的情绪反应自然会钝化。
但正因如此，他接下来的判断才显得分量不同。他不是在为一个刚被裁掉的项目鸣不平，也不是在为自己失去的东西喊话。缺席十五年的旁观者，往往比仍在局中的人更愿意把话说白。
管理层的履历表上，缺的正是“做过游戏”这一行
当代3A大厂的高管画像高度相似：商学院出身，咨询公司或快消行业起步，擅长资源配置、季度目标和增长模型。这些能力在标准化产品上确实有效，但游戏不是标准化产品。一款作品从立项到上线，中间充满了无法用表格消化的不确定性——美术方向推翻重来、核心玩法需要三个月试错、某个系统在纸面上很美但手感一塌糊涂。
没有亲手经历过这些的人，做决策时很容易用可量化的指标去替换不可量化的判断。原本是“这个玩法到底有没有趣”，最后变成“同类赛道的对标产品数据如何”。指标一旦成为唯一语言，产品就会向均值收敛，团队则在反复对焦中耗尽精力。
需要说清楚的是，这未必是某个人的能力缺陷，更像是一套结构与激励机制的必然结果。当管理层的考核周期以财年计，而开发周期以年计，双方的时钟从一开始就对不上。
离开的人，反而把里面的事看得最清楚
Zeschuk如今在阿尔伯塔经营Blind Enthusiasm Brewing Company，身边还有几位老同事一起做事。酿酒和做游戏其实有几分相通：配方要反复调，发酵时间不会因为高层催促而缩短，品质最终由喝的人说了算。Muzyka则继续主导自己在2012年创立的投资公司ThresholdImpact，同时在阿尔伯塔大学担任多个职务。两人都选择了规模更小、反馈更直接的事情。
这也是他敢说这番话的现实前提。仍留在体系里的人谈这个话题，成本太高——今天的发言可能就是明天的简历污点。而已经彻底转向另一条赛道的人，失去了可以失去的东西，反而恢复了说话的资格。
一位老牌工作室的关闭，表面看是商业决策的结果，深层则是决策者与创作者之间那道始终没被填平的沟壑。填平它的方法其实很朴素：让做过游戏的人参与决定游戏的命运。这句话说出来不需要十五年，被真正听进去却可能需要更久。
